Leveringsproblemen in cijfers

Geneesmiddelentekorten als dagelijks praktijkprobleem

Geneesmiddelentekorten zijn voor de apotheek geen abstract beleidsprobleem maar een dagelijks terugkerend operationeel vraagstuk. Achter elk tekort zit een keten van signaleren, beoordelen, alternatieven afstemmen, communiceren met voorschrijvers en patiënten en het monitoren of de overbrugging blijft werken.

De Nederlandse rapportages van KNMP, het CBG-Meldpunt en de IGJ geven elk een ander zicht op de omvang van het probleem. Samen vormen ze een redelijk compleet beeld van een keten onder druk en van werk dat zich heeft verplaatst van inkoop naar regie.

Wat verschillende rapportages laten zien

KNMP Farmanco registreert een geneesmiddelentekort wanneer een middel landelijk niet leverbaar is en het tekort naar verwachting langer dan veertien dagen duurt (KNMP, 2026). Dat is een uitkomstmaat: pas als een leveringsprobleem doorslaat in feitelijke onbeschikbaarheid telt het mee. In 2025 registreerde Farmanco 1.134 tekorten, na 1.563 in 2024 en 2.292 in 2023. De database is publiek toegankelijk en wordt door apothekersassistenten en apothekers gebruikt om alternatieven te zoeken.

Het CBG-Meldpunt Geneesmiddelentekorten en -defecten ontvangt meldingen vanuit een wettelijke verplichting: fabrikanten en groothandels moeten verwachte leveringsproblemen vroegtijdig melden, ook wanneer die uiteindelijk geen feitelijk tekort worden (CBG, 2026). In 2025 ontving het Meldpunt 5.571 meldingen, iets meer dan in voorgaande jaren. Een groot deel blijft hangen in de meldfase doordat fabrikanten extra voorraad mobiliseren of productie tijdig hervatten.

De IGJ ziet toe op de beschikbaarheid van geneesmiddelen en kan, samen met het CBG, maatregelen treffen wanneer een tekort dreigt op te lopen. In 2025 gaf de IGJ 121 keer toestemming om een alternatief medicijn uit het buitenland te halen, iets minder vaak dan in 2024. Het CBG gaf 132 keer toestemming voor een buitenlandse verpakking (IGJ, 2026; CBG, 2026). Deze maatregelen zorgen ervoor dat een middel beschikbaar blijft, maar verplaatsen het werk doorgaans naar de apotheek: bijsluiters in andere talen, andere sterktes of doseringen, aangepaste etiketten en communicatie naar voorschrijvers.

De rapportages kijken vanuit een andere invalshoek naar hetzelfde probleem: CBG-meldingen zijn een vroegsignaal, Farmanco-tekorten zijn de werkelijke werkstroom-triggers in de apotheek en IGJ-maatregelen zijn een indicator van wanneer landelijke interventie nodig was. Voor de praktijk zijn alle drie relevant, op verschillende momenten in het proces.

Waarom cijfers niet altijd één-op-één vergelijkbaar zijn

De Farmanco-, CBG- en IGJ-cijfers gebruiken verschillende definities en meetmomenten. Farmanco telt feitelijke tekorten van minimaal veertien dagen. Het CBG-Meldpunt telt verwachte leveringsproblemen op meldingsmoment. De IGJ rapporteert het aantal verleende toestemmingen voor specifieke maatregelen. Een directe kwantitatieve vergelijking ligt daardoor niet voor de hand. Een CBG-melding is geen Farmanco-tekort en een IGJ-toestemming is geen telling van afzonderlijke leveringsproblemen.

Wat de rapportages wel gezamenlijk laten zien: het Nederlandse geneesmiddelenaanbod is sinds 2019 structureel kwetsbaarder dan in het decennium daarvoor. Het gemiddeld aantal leveranciers per geneesmiddel daalde van ongeveer 3,3 in 2016 naar 2,6 in 2025 (KNMP, 2026). Een keten met minder alternatieve leveranciers reageert harder op een productiestoring of registratie-issue. Dat verklaart waarom de absolute Farmanco-cijfers fluctueren, terwijl de onderliggende kwetsbaarheid niet meebeweegt met de jaarcijfers.

Oorzaken: kwetsbare ketens, productieproblemen en marktwerking

De oorzaken van leveringsproblemen zijn doorgaans multifactorieel. Het CBG groepeert meldingen in een aantal hoofdcategorieën. In 2025 was vertraging in productie en vrijgave de meest gemelde oorzaak (41 procent), gevolgd door productieproblemen en commerciële beslissingen (CBG, 2026). Distributie- problemen waren historisch vaak de grootste categorie en zijn vandaag kleiner. Dat komt niet doordat distributie nooit hapert, maar doordat productiegerelateerde stagnaties relatief vaker doorslaan in langere onbeschikbaarheid.

Een belangrijke onderliggende kwetsbaarheid zit in de internationale toeleveringsketen. Onderzoek naar tien veelgebruikte geneesmiddelen liet zien dat een meerderheid van de productielocaties voor actieve stoffen (API) in Azië ligt en dat slechts voor ongeveer 15 procent van de in Nederland verhandelde geneesmiddelen een dual-sourcing-strategie wordt gevoerd (NPFO). Voor enkele werkzame stoffen bestaat wereldwijd zelfs maar één productielocatie. Wanneer daar iets misgaat (een inspectie, een batch die de specificatie niet haalt of een handelsbeperking), heeft dat direct invloed op de Nederlandse markt.

Daarnaast spelen marktdynamiek en economische randvoorwaarden een rol. Voor generieke geneesmiddelen behoort Nederland samen met Denemarken en Zweden tot de Europese landen met de laagste prijzen (Ge-Bu, 2024). Dat heeft voordelen voor de zorguitgaven, maar maakt de Nederlandse markt bij schaarste minder aantrekkelijk om als eerste te bedienen. Het preferentiebeleid van zorgverzekeraars wordt door verschillende rapportages als bijdragende factor genoemd. Het is goed om dit feitelijk te benoemen zonder het tot enkele oorzaak te verklaren: leveringsproblemen ontstaan zelden door één factor.

De impact achter het tekort

Een tekort op papier wordt in de apotheek een proces. Per casus voert de ziekenhuisapotheek een aantal stappen uit die in de cijfers niet zichtbaar zijn: het signaal verifiëren en classificeren, voorraad en verbruik centraal en per afdeling in kaart brengen, alternatieven inventariseren en klinisch beoordelen, afstemmen met voorschrijvers per specialisme, frontoffice-akkoord vragen op de gekozen lijn, communiceren naar afdelingen en patiënten, eventueel etiket of bewaking aanpassen en monitoren tot het tekort is opgelost.

De KNMP raamt voor de openbare apotheekketen dat tekorten gemiddeld één FTE per apotheek per week kosten. Dat zijn samen ongeveer 2.000 apotheekmedewerkers landelijk en circa 220 miljoen euro per jaar (KNMP, 2025). Een vergelijkbaar kwantitatief cijfer voor de ziekenhuisapotheek is publiek niet beschikbaar; de NVZA beschrijft tekortbeheer wel expliciet als onderdeel van het functieprofiel van de ziekenhuisapotheker (NVZA). De werkdruk in apotheekteams is volgens KNMP de afgelopen jaren toegenomen: meer dan negen op de tien apothekersassistenten ervaart minder werkplezier als gevolg van tekorten.

Voor patiënten betekent een tekort dat de farmaceutische zorg vertraging kan oplopen, dat een alternatief uitleg vraagt, of dat een behandeling moet worden aangepast. Ruim 3,5 miljoen mensen werden in 2025 geraakt door minimaal één tekort (KNMP, 2026). Gemiddeld duurde een tekort in 2024 ongeveer 104 dagen; 38 procent van de tekorten was binnen acht weken opgelost (Pharmaceutisch Weekblad, 2025). Een belangrijk deel loopt dus aanzienlijk langer dan twee maanden.

Tekorten over de jaren: niet alleen het aantal telt

De daling van het tekortenaantal vertaalt zich niet één-op-één naar minder patiënten die geraakt worden of minder werk in de apotheek. Toggle de patiëntimpact om de twee reeksen naast elkaar te zien.

Van signalering naar regie

Tien jaar geleden was de eerste vraag bij een tekort: kunnen we ergens iets vinden? Door de actieve rol van CBG en IGJ, de wettelijke meldplicht en de bestaande maatregelen voor buitenlandse alternatieven is dat in veel gevallen op landelijk niveau geregeld. De vraag die in de apotheek overblijft, is: hoe loodsen we deze casus door de keten zonder dat er ergens iets misgaat?

Daarmee verschuift het zwaartepunt van het werk van inkoop en zoeken naar regie en afstemming. Dat vraagt om:

• centraal overzicht van alle lopende tekorten, hun status en eigenaar;
• uniforme registratie zodat opvolging niet afhangt van wie aanwezig is;
• vastlegging van klinische besluiten en motivering;
• heldere taken met deadlines per processtap;
• gerichte communicatie richting afdelingen in plaats van versnipperde mailketens;
• inzicht in beschikbare alternatieven en de gekozen voorkeursoptie;
• monitoring van impact wanneer overbruggingen oplopen;
• overdraagbaarheid tussen collega's en aflossing tijdens vakanties;
• managementinformatie over werklast en doorlooptijden.

Excel-overzichten, individuele mailfolders en ad-hoc overleg schalen daar onvoldoende mee. Niet omdat ze fout zijn, maar omdat ze kwetsbaar zijn voor de hoeveelheid casussen, de duur per casus en wisselingen in het team.

Wat Farmaregie hierin kan betekenen

Farmaregie verandert de beschikbaarheid van geneesmiddelen niet. Dat is een opgave op nationaal en Europees niveau. Het platform helpt wel om de reactie van de apotheek beter te organiseren. Een casus krijgt een eigenaar, een status, een tijdlijn, een besluit-trail en een communicatieoverzicht. De ziekenhuisapotheker beslist over de klinische lijn; het structurele werk eromheen wordt herhaalbaar en overdraagbaar.

De waarde zit in overzicht, opvolging en gedeelde besluitvorming. Juist omdat leveringsproblemen dagelijks terugkeren en steeds vaker langer duren, weegt een gestructureerde workflow zwaarder dan tien jaar geleden. Het probleem vraagt niet alleen om landelijke maatregelen, maar ook om lokale regie in de apotheekpraktijk.

Conclusie

De cijfers wijzen niet eenduidig op een rustiger jaar. Ze wijzen op een verschuiving in waar het werk zit. Het tellen van tekorten suggereert een daling; de duur en impact per casus blijven hardnekkig. De landelijke aanpak via CBG, IGJ en fabrikanten heeft de inkoopvraag deels weggenomen, maar de regie- en communicatievraag in de apotheek is daardoor groter geworden, niet kleiner. Wie de cijfers serieus neemt, begint daar.